A Teoria dos Constrangimentos (Theory of Constraints, TOC) foi desenvolvida por Eliyahu Goldratt, que a divulgou em The Goal (1984). Parte de uma ideia simples: em qualquer sistema há sempre um elemento que limita o desempenho do conjunto, e melhorar qualquer outro elemento não melhora o resultado global.
A ideia central
O desempenho de um sistema é determinado pelo seu constrangimento. Por isso, o esforço de melhoria deve concentrar-se aí. Melhorar o que não é o constrangimento não aumenta a capacidade do sistema.
Os cinco passos
- Identificar os constrangimentos do sistema.
- Explorar o constrangimento: fazer com que os seus resultados sejam eficientes, através da alteração de processos, procedimentos de manutenção, formação, políticas, etc., sem investir ainda em capacidade nova.
- Subordinar o resultado de todos os outros centros de trabalho ao constrangimento, para que ele nunca fique parado à espera.
- Elevar o constrangimento: investir neste centro de trabalho para aumentar a sua capacidade (equipamentos, pessoas, etc.).
- Inércia: recomeçar o processo para determinar o novo constrangimento, sem deixar que as regras criadas para o anterior passem a ser um obstáculo.
Um exemplo simples
Numa pizzaria onde o estrangulamento esteja na capacidade de espalhar o queijo e os outros ingredientes na pizza, a capacidade de melhorar a velocidade de cortar pizzas é pouco relevante. Quando se identifica e melhora um constrangimento, vai-se deparar com outro noutro lado: uma melhoria de 50% num ponto do processo pode resultar numa melhoria global mínima, se o constrangimento seguinte estiver muito próximo.
Em gestão de projetos
A TOC era usada há bastante tempo em ambiente fabril, e a sua aplicação à gestão de projetos é mais recente. Foi levada para os projetos pelo próprio Goldratt, em Critical Chain (1997), que deu origem ao método Critical Chain.
| Passo | Exemplo num projeto |
|---|---|
| Identificar | O recurso mais sobrecarregado (por exemplo, o único especialista necessário em várias tarefas críticas) |
| Explorar | Garantir que esse recurso só trabalha em tarefas do caminho crítico e não é interrompido |
| Subordinar | Preparar as entradas das outras equipas para chegarem antes de ele precisar delas (buffers de alimentação) |
| Elevar | Contratar, formar ou subcontratar para aumentar a capacidade desse recurso |
| Inércia | Voltar a procurar o novo constrangimento e rever as regras entretanto criadas |
Ver também
- Visão Tradicional: as ideias que a TOC põe em causa.
- Efeitos do Excesso de Tempo: síndrome do estudante e multitarefa.
- Gestão de Folgas e Métodos de Planeamento.
Referências
- Goldratt, E. M. e Cox, J., The Goal (1984).
- Goldratt, E. M., Critical Chain (North River Press, 1997).
Atualizado em: 03/10/2026