A gestão tradicional assenta em algumas ideias que parecem de bom senso. A Teoria dos Constrangimentos (TOC) põe várias delas em causa, sobretudo quando o objetivo é o desempenho global do sistema e não o de cada parte. Esta página compara as duas leituras.
| Visão tradicional | Leitura da Teoria dos Constrangimentos |
|---|---|
| Ter trabalho em carteira é bom. | Trabalho em excesso a decorrer ao mesmo tempo aumenta os tempos de espera e de execução, e atrasa as entregas. |
| Os recursos parados são um desperdício. | Os recursos que não são o constrangimento têm capacidade a mais. Mantê-los sempre ocupados só cria trabalho acumulado. |
| Lotes grandes minimizam custos. | Lotes grandes aumentam o tempo de espera e o trabalho em curso. Lotes pequenos aceleram o fluxo. |
| Produtos com margens elevadas significam lucros mais elevados. | O que conta é o ganho gerado por cada hora do recurso que limita o sistema, e não só a margem do produto. |
| A fábrica mais produtiva é uma fábrica balanceada. | Uma fábrica perfeitamente balanceada não tem folga para absorver variações. O constrangimento deve ser protegido e os restantes recursos devem ter capacidade excedente. |
| Para reduzir o tempo de ciclo é preciso aumentar a capacidade. | Muitas vezes basta reduzir o trabalho em curso e proteger o constrangimento. |
| O desempenho global é a soma de todos os desempenhos locais. | Otimizar cada parte isoladamente não otimiza o conjunto. O desempenho global é limitado pelo constrangimento. |
E nos projetos?
As mesmas ideias aplicam-se em projetos: manter todas as pessoas sempre ocupadas e várias tarefas abertas em simultâneo costuma atrasar o projeto. Ver Efeitos do Excesso de Tempo e Critical Chain.
Referências
- Goldratt, E. M. e Cox, J., The Goal (1984).
Atualizado em: 03/10/2026