Exemplo desta série: um evento de 12 semanas com orçamento de 30 000 €, analisado no fim da semana 6. Ver a visão geral.
Em uma frase
O Earned Value Management (EVM) mede o desempenho cruzando três valores: o que se planeou fazer, o que se fez, e quanto custou. Responde a duas perguntas ao mesmo tempo: estamos a gastar bem? Estamos no prazo?
Porque não basta comparar gasto com orçamento
Gastar 50% do orçamento a meio do projeto parece estar bem. Mas se só 30% do trabalho estiver feito, o projeto está em dificuldades. O EVM acrescenta a variável que faltava: o valor do trabalho efetivamente concluído.
Os três valores base
- PV (Planned Value)
- Valor planeado: o orçamento do trabalho que devia estar concluído até hoje, segundo a baseline.
- EV (Earned Value)
- Valor acumulado: o orçamento do trabalho que efetivamente está concluído.
- AC (Actual Cost)
- Custo real: o que foi efetivamente gasto para realizar esse trabalho.
Variações e índices
| Medida | Fórmula | Leitura |
|---|---|---|
| CV (variação de custo) | EV − AC | Negativo: acima do orçamento |
| SV (variação de prazo) | EV − PV | Negativo: atrasado |
| CPI (índice de custo) | EV / AC | Abaixo de 1: cada euro gasto rende menos de um euro de trabalho |
| SPI (índice de prazo) | EV / PV | Abaixo de 1: progresso inferior ao planeado |
| EAC | BAC / CPI | Custo final previsto, se o desempenho se mantiver |
| TCPI | (BAC − EV) / (BAC − AC) | Desempenho necessário daqui para a frente para cumprir o BAC |
Exemplo numérico
No evento da série (BAC de 30 000 €, 12 semanas), no fim da semana 6 a baseline previa 50% do trabalho concluído (PV de 15 000 €, como na curva S), mas só 40% está feito.
- PV = 50% × 30 000 = 15 000 €
- EV = 40% × 30 000 = 12 000 €
- AC = 14 000 €
| Medida | Cálculo | Resultado |
|---|---|---|
| CV | 12 000 − 14 000 | −2 000 € |
| SV | 12 000 − 15 000 | −3 000 € |
| CPI | 12 000 / 14 000 | 0,86 |
| SPI | 12 000 / 15 000 | 0,80 |
| EAC | 30 000 / 0,86 | ≈ 35 000 € |
| VAC | 30 000 − 35 000 | −5 000 € |
Leitura: o projeto está atrasado e está a custar mais do que devia. Se nada mudar, acabará cerca de 5 000 € acima do orçamento.
Quando faz sentido usar EVM
- Faz sentido em projetos com baseline bem definida, pacotes de trabalho mensuráveis e duração suficiente para o controlo periódico compensar.
- É exagero em projetos muito curtos ou com âmbito pouco definido; aí, a comparação por categoria entre orçamento e realizado, aliada ao progresso, costuma bastar.
Limites
- O EV depende de medir bem o progresso. Se o progresso for estimado de forma otimista, todos os índices ficam enganadores.
- Depende de AC atualizado: custos reais tardios distorcem o CPI, geralmente para melhor do que a realidade.
- Um CPI alto não compensa um SPI baixo: custo e prazo devem ser lidos juntos.
Aplicação prática: custos reais sem digitação manual
O AC (custo real) é o dado mais difícil de manter atualizado. Quando o registo é manual, o CPI chega tarde e quase sempre otimista. O 1000faturas automatiza a captura e a classificação das faturas por projeto e por categoria, para que o realizado chegue ao controlo sem ser digitado à mão.
Referências
- APM, APM Body of Knowledge — secções sobre controlo de custos e earned value.
- PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) — gestão de custos.
- PMI, Practice Standard for Earned Value Management.
- ANSI/EIA-748, Earned Value Management Systems.
Série Controlo de custos
Baseline de Custos · Orçamento vs Realizado · Deteção Precoce de Desvios · Forecast e EAC · Earned Value Management