MÉTODOS DE PLANEAMENTO

PERT

Pert vem da sigla em Inglês – Program (or ProjectEvaluation and Review Technique

O método foi criado em 1958 para simplificar o planeamento e calendarização de projectos grandes e complexos. O método permite analisar as tarefas existentes num projecto e o tempo necessário para cada uma delas e identificar o tempo mínimo necessário para executar um projecto.

É possível incorporar incerteza e obter uma calendarização do projecto mesmo sem saber os detalhes e duração de todas as actividades. É usado em especial em situações onde o tempo é o factor crítico.

São definidas as actividades e a sequência entre as mesmas.

Normalmente é possível reduzir o tempo necessário para efectuar uma actividade aumentando o seu custo ou diminuindo a sua qualidade.

Uma forma de estimar a duração de uma actividade é através da duração normal, da duração num cenário pessimista e da duração num cenário optimista.

Com estes dados é possível estimar uma duração provável com a fórmula:  DP = (O + 4N + P) ÷ 6

 

Com este formato é possível ter uma estimativa da variação prevista para a data de fim do projecto.

BENEFICIOS DO PERT
Tempo expectável de duração do projectoProbabilidade de conclusão antes de uma data
Probabilidade de conclusão antes de uma data
Definição das actividades críticas que tem um impacto directo no tempo de conclusão
Actividades que tem folga e que podem emprestar recursos às actividades críticas
Datas de início e fim das actividades

LIMITAÇOES DO PERT

As estimativas das durações das actividades são algo subjectivas e dependentes de uma avaliação. Quando existe pouca experiência a efectuar uma actividade os números podem ser uma estimativa por alto. Se for a própria pessoa que irá efectuar a actividade pode dar uma estimativa enviesada.

Mesmo com os tempos das actividades bem distribuidos, o método PERT assume uma distribuição beta dos tempos e a distribuição actual pode ser diferente.

O PERT ignora também outros caminhos que não o critico e nestes casos uma derrapagem nos tempos das actividades destes leva a que método subestime o tempo total do projecto.

CAMINHO CRITICO

O caminho crítico é definido pelas sequência de actividades onde no caso de qualquer uma delas ser mais demorada irá implicar um atraso no projecto.

Do mesmo modo, quando se pretende reduzir o tempo que um projecto demora só reduzindo a duração de actividades que estejam no caminho crítico é que se irá obter uma redução do tempo do projecto.

De notar que a redução acentuada do tempo de algumas actividades pode fazer com que estas saiam do caminho crítico do projecto.

GRAFICOS DE GANTT

O gráfico de GANTT é uma representação visual do calendário das várias tarefas. A duração das tarefas é representada por barras horizontais. As dependências entre tarefas são mostradas como setas. São mostradas as tarefas e sub-tarefas. As marcas que representam as várias fases são identificadas por pontos ou por diamantes.

Por vezes os gestores de projectos gastam mais tempo a construir gráficos de GANTT de que a gerir o projecto.

WORK BREAKDOWN STRUCTURE OU WBS

As tarefas existentes num projecto podem ser decompostas em sub-tarefas e os seus custos divididos nos custos das várias sub-tarefas e materais necessários à tarefa. Esta técnica é habitualmente usada para definir e organizar o âmbito global do projecto.

Esta abordagem permite definir um projecto em termos daquilo que se pretende alcançar. Desta forma fica mais fácil identificar a contribuição para o resultado final de cada actividade do projecto.

PRINCIPIOS DO WBS

A REGRA DOS 100%

A divisão do trabalho incluirá 100% do trabalho definido no projecto e inclui tudo aquilo que será para ser entregue pelo projecto. As subtarefas irão igualmente representar 100% do trabalho definido a nível da tarefa.

PLANEAR RESULTADOS E NÃO ACÇOES

As acções podem abarcar mais do que os resultados pretendidos pelo que o planeamento se deve seguir pelos resultados. Por exemplo, pedir a um adolescente para limpar o quarto poderá originar mais actividades do que pedir especificamente para arrumar as latas da colecção e qualquer outro resultado pretendido.

NIVEL DE DETALHE

Uma questão base é quando se deve parar com a divisão do trabalho em tarefas mais pequenas.

Uma forma habitual de decidir é o tempo entre relatórios ou reuniões de estado. Se a equipa se reune de 2 em 2 semanas o maior pacote de trabalho deverá ser de 80 horas. Assim na altura do relatório poderá ver-se em que estado está a tarefa e facilita detectar atrasos.

Uma tarefa deverá:

Poder ser estimada de uma forma realistica e com confiança
Não poder ter mais divisões lógicas
Poder ser terminada rapidamente
Ter uma conclusão palpável e algo que se pode entregar
Pode ser completada sem interrupções (para obter mais informação)
Pode ser contratada ou pedida a outras entidades.

 

Existe uma regra 8/80 que indica que todos as tarefas devem ter mais de 8 e menos de 80 horas de duração.

DECOMPOSIÇÃO

Cada tarefa não deve ser decomposta em mais de 7 sub-tarefas para permitir facilmente ver o que compoe uma tarefa.

BBS (RESOURCE BREAKDOWN STRUCTURE)

Da mesma maneira que se detalha as tarefas a serem efectuadas pode-se igualmente detalhar os recursos que podem ser utilizados.

Estas listas estão organizadas por função e hierarquia.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Gestão de Projectos