CRITICAL CHAIN

A metodologia de gestão de projectos Critical Chain ou cadeia crítica é uma nova metodologia desenvolvida em 1997 por Elyyahu M. Goldratt.

Em inglês aparece como CCPM (Critical Chain Project Management).

Tem as suas raízes nas teorias do contrangimento e tenta ajustar os projecto à realidade de que os recursos dos projectos sofrem vários constrangimentos.

Numa gestão de projectos tradicional todas as tarefas são controladas em relação a um tempo máximo de forma que todas as tarefas acabam por incorporar uma margem de tempo para a sua resolução.

Nesta metodologia é dada a cada tarefa o tempo para que a mesma tenha 50% a 60% de hipóteses de ser concluida. Em média, no conjunto das tarefas isto dará tempo para que as tarefas sejam concluidas.

FOLGAS

Nesta metodologia as tarefas são consideradas sem folgas. É colocada uma folga a nível do projecto a qual irá absorver as derrapagens das várias tarefas. São colocadas também folgas nas actividades prévias a actividades críticas para garantir que não vão fazer que as actividades críticas possam ser atrasadas. Ou seja, é feito uma estimativa da cada tarefa de quando estará concluida com 50% de hipótese e de quando estará concluída com 95% de hipótese. A diferença entre os 50% e os 95% são colocados no fim do projecto como folga.

RECURSOS CRÍTICOS

Os recursos críticos são monitorizados com mais atenção tentando-se reduzir outras actividades que os recursos críticos possam ter e controlando com mais atenção a sua disponibilidade.O objectivo é ter o recurso crítico focalizado na tarefa. Tem-se igualmente atenção à forma como os recursos críticos são utilizados por forma a que garantir que a concorrência entre vários projectos não posso retirar o recurso crítico do projecto.

Durante a fase de execução chegam a ser colocadas sinalética junto de quem está a fazer tarefas críticas para se saber que não devem ser interrompidos.

A cadeia crítica engloba as precedências e as tarefas onde existem constrangimento a nível de recursos que evitam que o projecto possa ser concluido num tempo mais curto.

DIFERENÇÃS DA CRITICA PARA A ANÃLISE DO CAMINHO CRITICO

1.     Uso de dependências entre recursos (frequentemente implícitas). Implícitas significa que não estão incluidas na rede do projecto mas precisam de ser identificadas olhando aos requisitos de recursos.

2.     Falta de pesquisa por uma solução optima. Uma solução boa o suficiente chega:

1.    Não existe um método analítico para garantir a solução optima tirando casos muito simples.

2.    A incerteza nas estimativas é maior que a diferença entre o óptimo e o quase óptimo.

3. Identificação e inserção de buffers a nível:

projecto
alimentação
recursos

4. Monitorização do progresso do projecto através da taxa de consumo dos buffers em vez do desempenho de cada tarefa individualmente em relação ao planeadas

MONITORIZAÇÃO

É assumido que haverá tarefas que demorarão mais tempo que o previsto e outras menos tempo. Desde que o nível de consumo da folga se mantenha dentro do previsto será possível concluir o projecto a tempo ou despoletar acções correctivas.

Por outro lado o objectivo não é manter todas as pessoas ocupadas a 100% mas os recursos críticos ocupados a 100%. As pessoas que façam tarefas não críticas poderão ter folgas nas quais melhorem podem melhorar o nível de qualidade do trabalho efectuado.

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Gestão de Projectos